班长骨干如何带好兵
一、以身作则，是当好班长骨干的基础与前提。
榜样的力量是无穷的。“喊破嗓子，不如做出样子”。身教重于言教，行动就是无声的命令。班长骨干以身作则、率先垂范是一种巨大的人格力量，会在战士中起到“此时无声胜有声”的作用。班长骨干要在日常生活中，叫响“看我的，跟我来”，敢于做三个方面的带头人。
一是做军事训练的带头人。军事训练是部队的中心工作，中心工作上不去，全面建设就是一句空话。为此班长骨干要带好头。
二是做敬业奉献的带头人。用自己的安心，带动战士的安心；用自己的奉献带动战士的奉献。班长骨干无声的行动能够深深地感染大家，能促使一些有消极思想的战士能够安下心来，主动投入到连队的建设当中去。
三是做公正廉洁的带头人。“公生明，廉生威”。公道正派不仅是带兵人的要求，更是带兵人的一种美德。在日常生活中，对待战士一视同仁，要做到 1
五个“不分”。即：不分亲疏、不分厚薄、不分贫富、不分地域、不分先后，坚持“一碗水端平”，不徇私情，这样才能够战士们的信赖。
二、做好思想工作是谱好带兵、爱兵的心曲。 班长骨干如何去谱好爱兵曲，奏响主旋律，保证爱兵不跑调，关键要运用好“情、理、度、行、诚、帮”六字决。
“情”。即动之以情。带兵要讲感情、重感情和培养感情。感情深，万事通，这是爱兵的前提。如果没有人情味，貌合心不合，是不可能爱兵的。为此，一是要从新兵入伍开始培养感情。要针对新兵的特点，尊重新战士的人格，关心新战士的心理，带领新战士走好第一步。二是要从端正对士兵的根本态度上动真情。班长骨干要践行代表广大战士根本利益的基本要求看待战士做到“三不三关注”。即：不把战士身上的时代特性当缺点，尊重他们的人格；不把战士的个性特征当弱点，关注他们的心理；不把战士的家庭困难当累赘，关注他们的困难和需求。三是要从坚持原则上讲感情。班长骨干要大事讲原 2
则，小事讲风格，克服对个别战士的违纪问题大事化小，小事化了，甚至用感情代替原则，搞哥们义气等弊端。
“理”。即：晓之以理。战士普遍比较年轻，阅历浅，世界观、人生观、价值观还没有完全定型，易于冲动。为此，班长骨干要以理育兵。一是把做人的道理讲清，使他们明智；二是把做事的道理讲透，使他们懂事；三是把当兵的意义讲深，使他们安心；四是把部队的纪律讲明，使他们遵规守纪。这样战士才能自觉做到什么可为，什么不可为。
“度”。即严而有度。传统的管理教育模式已经不完全适应新形势下部队发展的需要。那么班长骨干在带兵上就要确立“四破四立”的思想。一是破除带兵就是把兵管住、把人看牢的思维，确立带兵不断发现新问题，解决矛盾，真正把兵的心拴住的思想；二是破除仅用条令条例、规章制度与行政手段约束战士思想，创立家庭联动、环境熏陶与社会带动为一体的充人型管理体系；三是破除不分对象施管，任务层层加码、标准随意提高，训练不分层次、教育没有主次等简单粗暴型管理手段，树立“以 3
兵为本、士兵第一”的带兵观念；四是破除严而不爱、爱而不严的行为，确立依法带兵的观念。
“诚”。即：以诚相待。对待战士要诚实守信、对待战士要以心交心、对待战士要用心换心。尊重战士，以自己的诚心换战士的真心。
“行”。即：身体力行。新形势下，战士的文化修养、个体素质、民主意识都有了明显的提高，班长骨干的一言一行都会引起战士的关注。为此，班长骨干必须为人师表，言行一致。在工作、生活、学习中要当好“三种人”：一是理论修养上要当战士的引路人。二是完成工作任务要做战士的带头人。三是生活上要做战士的知心人。
“帮”。即：帮在根本。一是帮思想。通过帮助不断提高认识问题、分析问题和明辨是非的能力。二是帮长远。班长骨干要引导战士学习成才，培养团结人、理解人、容忍人的良好品格。三是帮立志。要勇于接受新知识、新事物的挑战，培养吃苦耐劳、意志坚强的品质和乐观自信的人生态度。
通过以上两点，我们班长骨干应在如何带好兵方面学到一些浅而易见的道理。这样我们的班长骨 4
干才能让战士们信服，在日常管理工作中运用自如，连队工作才能不断前进。
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第二篇：好将带好兵!!!
好将带好兵！！！领导是一面旗子。两国交战的时候，哪一方的旗子最先插上山头，哪一方就是胜利。所以，一个团队的好坏主要由这个团队的领袖决定……好兵不一定是好将军 好兵冲锋陷阵，好将排兵布阵，所以不是大家都能做将军…… 孙：上次我们谈过，不是所有的人都可以做销售，也不是所有的技术工程师都能顺利地转型成销售。那么眼下又出来一个问题，很多公司在认命销售总监的时候，总愿意提拔一些Top Sales（成功销售员），但是从实践中我们可以清楚地看到，很多人做销售的时候可以做得很好，但是一旦成为管理者，却反而做不到以前的成绩。所以，不是所有的Top Sales都适合做Sales Manager（销售主管）。 吴：People Manager和Super Sales到底有什么区别？我举个例子，这就像打篮球一样。我们都知道乔丹很厉害，可以说他是一个Super Sales，但是训练乔丹的人却没有他那么厉害的技术，如果有他就不是教练了。所以，一个好的教练可以培养一个乔丹出来，但是乔丹出来会不会是很好的教练就不一定了。 赵：也就是说一个销售可以是Top Sales，但未必是很好的People Manager。 孙：这让我想起在一次世界级比赛上，有一个国家游泳队得了冠军，运动员们一高兴把教练扔水里了，但这时候教练急了，大喊“我不会游泳！”这一点更能证明这个论点。 吴：有的人自己可以做得很好，成为一个Super Sales，但是让他带一个兵团，他就没有那么大的能量了。就像武侠片一样，单打独斗都是好侠客，但是让他带兵打仗就不行了。 赵：是的，我们首先要承认Manager的工作是完全不同于Sales的，而且，Manager的工作要更超乎于Sales。 吴：People Manager和Super Sales最大的不同表现在，好的People Manager要心胸宽广，肚量应该很大。 孙：要宰相肚子能撑船。 吴：对，而且好的People Manager要容许他的手下超过他。 赵：用比自己强的人。 吴：对，怎么看出来一个People Manager是好的？看他的手下都是什么样的！好的People Manager雇佣的都是比他好的人，一直找比自己差的人，说明这个Manager没什么水准。好将军是伯乐 千里马再好也要伯乐才识，兵的好坏要看将军的能力…… 孙：所谓名师出高徒，想做一个好的People Manager很重要的一点是，从他手下能培养出来好的Sales。我想知道Sean吴你在培养，或者更具体点说，您在Review（考核）一个Sales的时候是怎么做的呢？ 吴：Review Sales的时候不是千篇一律就可以的，第一，
我要看Review的人是谁，因为不是对所有人Review的时候都一样的。第二，我会从一个竞争对手的角度考察Sales。也就是说，在你向我汇报情况的时候，我会随时给你出招，看你怎么对付我，怎么防守。如果我出的招数你都防守住了，OK没问题，你可以通过了。 孙：以竞争对手的角度考虑问题是很好的，既锻炼了Sales的能力，又能解决实际问题。比如，在你的Sales告诉你他已经觉得单子没问题的时候，你要想办法阻挠他，让他知道不是那么容易的，比如你可以问“竞争对手出低价怎么办啊？” 赵：我会说，我已经和技术部门打好招呼了，他们已经把技术门槛提高了。 孙：如果我再问，对手找了局长怎么办啊？ 赵：我会说我也找局长了，而且在价格等方面也做好把关了。 虽然这种提问方式很好，但是对于很多销售，Review的时候还谈不上怎么破局这个层面，你还得教他怎么设局。 吴：对，刚才我说的是Review的时候，平时培养Sales的时候也要因人而异。因为，Sales有天生的和后天的两种，后天Sales是靠经验和环境等等因素累计起来的。但是，如果一样的机会，天生的Sales成长比较快，因为他的洞察力和敏感度基本都比别人高。对方一个眼神，他都能做出判断。所以，这样的Sales在做一个案子的时候，从他的策略，他的玩法上就能看出他是成功了还是注定失败的。 孙：天生的Sales就有这个灵气，一看情况就知道发生了什么事情。比如夫妻俩一进门，人家天生的Sales就知道他们是来借钱的。立刻就先开口说不借的理由，不等人家开口之后才尴尬地找拒绝的理由。 当然，这些未卜先知的能耐不是因为他们会算命，这些敏感是建立在他对这些人的认识了解基础上的，是因为他们之前流露出来的信息，被这个Sales记住了。 吴：除了敏感度能决定一个Sales的好坏之外，从另外的方面看Sales，第一，就是看他有没有自信，因为同样打一个单子有自信和没自信的Sales是不一样的。 第二，好Sales在做事情之前，每个步骤都要计划。但是每个步骤都会发生变化，发生变化的时候立刻要知道该怎么改变计划，改变作战策略。决不能一成不变，就算歌星也不能一首歌跑天下啊。所以作为一个好Sales要随时变化，对方出手你要快速反应。 孙：我还要加一点，就是无论先天Sales还是后天Sales，后天的培养很重要。虽说有些东西是天生的，但通过后天的培养也是可以锻炼出来的。这一点我深有体会，因为在做培训之前，我做了10多年的Sales，其实没怎么总结经验，也没怎么开窍，后来听了Peter的这门“CES精确销售”
的课之后，我立刻豁然开朗，茅塞顿开。 所以，我相信，一些积累了很多经验的Sales，如果通过培训，点开了隔在他们面前的窗户纸，他们会立刻悟出来。 吴：你说的很对，所以，我说要有好的教练，还会有好的Sales。可能Sales打高尔夫是有能力破百的，但是自己突破不了一些障碍，这个时候Sales如果找到了好的教练，忽然发现自己一下子就可以破百。但在这个过程中，Sales要自己知道去配合教练，或者找到教练，要不然打了10年高尔夫，不能破百有什么用。 孙：所以说，要想做一个好教练，好领导，不但要认得千里马，还要会锻炼千里马。好将军冲在最前 将军是兵团的精神领袖，团队的好坏要看将军的气质…… 吴：领导一个团队就是带兵打仗，Manager的角色是什么？其实就是一面旗子。你看两国交战的时候，什么算是一方胜利了？是某一方的旗子插上山头的时候。可能这个时候，山下的局面还是势均力敌的，但是当你这个棋手把旗子插上山头的时候，底下的士兵一看，“哇！我们的旗子插上山头了，我们胜利了！”于是士气大增，对方的士兵一看自己已经失败了，肯定会乱了阵脚，或者干脆落荒而逃。 所以总经理就是扮演旗手的角色。我一定要先把旗子插上，然后让士兵看：我都把旗子插上了，你们在干嘛，于是大家也都跟着往前冲。 赵：你说的这个冲法，可能在战场上看得更直观些，但是在现实中，没有这么激烈，而且随着时间的推移，很多热情和冲劲会被磨平。 举个例子，比如在打单子的时候，我能Touch（接触）到的地方都已经没问题了，但是我就是Touch不到一把手，而这个事情就非得一把手说了算，这个时候该怎么办。以前我的老板这样问我的时候，我就说我实在没有办法，你能有什么办法吗？因为公司的资源也不够，而且项目又有时间限制，所以很多东西想到但是做不到。 吴：这个时候，第一，看一把手是不是Key Man（关键人物），如果是，一定要过，没别的可说。第二，如果一把手不是Key Man，我定计划的时候就不会把他作为重点，去找他只是预备计划，而不是必须做的。 赵：以我的经验，在我没有需要一定要找一把手的时候，我也不会去找一把手，因为我怕动用了公司资源，最后找到了一把手之后，下面的人却全部反对我。所以，我愿意更稳妥地，先把底下的人都稳住，等二把手最后和我说已经十拿九稳了，但是有最后一个槛要过，就是一把手，这个时候我才会看能不能找到一把手。但很多例子证明，最后去找一把手的工作很难做。 吴：如果你明知道不找他不行的话，即使你没有
能量够到他，你也要想尽办法去找。我够不到他，至少我可以够到他的团队的人，再不行他还有朋友吧，朋友再不行还有亲戚、邻居等等任何和他有关的人。 赵：你的意思是，就算来不及，或者最终没做到，也要去做，因为至少努力了。 孙：对，这一点冲的性格对于Sales来说很重要。 吴：一定要努力，而且努力了就会有结果。如果不知道老大的信息，去找他的同事，就算他们没有发言权，但他们一定知道老大都是和谁在一起的嘛。 孙：我发现Sean吴的这种工作热情，在我认识的人里面是最高的一个。 赵：而且也是我们认识的Country Manager里面出差最多的，你是怎么保持这种热情的呢？ 吴：这和我本身个性有关，也和环境有关。 总之我认为作为一个好的People Manager，第一要有热情和冲劲，热情是在过程中培养的。过程中有赢有输这很正常，但是我要知道过程中第一名我要达到什么目的，第二名要达到什么目的。第二，我不喜欢把一个公司阶级化，我很讨厌阶级化。当领导是干什么的？只不过是当事情发生的时候，有一个人能出来负责任。有权力就有义务，权力是做决定，义务是负责任。第三，好的People Manager算整体能量，而不是个人能量。第四，好的People Manager要会辞退员工。